品来说亦是如此。”
回到苹果，乔布斯就把“聚焦”原则应用于工作之中。有天，他在走廊碰到个年轻
沃顿商学院毕业生，这个人曾是阿梅里奥助手，说正在做之前工作收尾工作。乔布斯说：“嗯，不错，
正好想找人干点儿苦差事。”他给这个年轻人安排新任务就是跟着自己做会议纪要：乔布斯会跟苹果几十个产品团队开会，让团队介绍当前业务，要求他们说出自己产品或项目为什
还有继续存在必要。
他还找到朋友菲尔·席勒（PhilSchiller）来帮忙。席勒曾在苹果工作，后来加入
图形软件公司巨集媒体（Macromedia）。席勒回忆说：“史蒂夫会把团队召集到能坐20个人董事会会议室。他们通常会带着30个人来，还要播放幻灯片。这是史蒂夫最反感。在产品审查过程中，他做第件事就是禁止使用幻灯片。”乔布斯后来回忆说：“很多人就知道依赖幻灯片，都不思考。非常不喜欢这样。大家遇到问题只会想着做个幻灯片。想让他们真正参与进来，坐在桌子旁边反复研究，拿出解决方案，而不是展示堆幻灯片。言之有物人不需要幻灯片。”
产品审查环节,bao露苹果严重失焦问题。在官僚作风驱使下，公司为满足各类零售商奇思怪想，每款产品都制作多个版本。席勒回忆说：“当时情况非常荒唐。团队自欺欺人，制造令人眼花缭乱产品，其中大部分都是垃圾。”苹果Mac有十几个版本，版本编号从1400到9600不等，令人费解。乔布斯说：“他们给讲三周，还是摸不着头脑。”于是他干脆开始问些简单问题，比如“应该推荐朋友买哪款？”
乔布斯无法得到简单明答案，于是，他开始大刀阔斧地叫停项目，很快就砍掉70%产品和型号。他告诉其中个团队：“你们都是聪明人，不应该把时间浪费在这种垃圾产品上。”乔布斯方式简单粗,bao、毫不留情，公司进行大规模裁员，激怒许多工程师。但乔布斯后来声称，那些优秀工程师，包括些项目被砍工程师，都很赞同这种做法。他在1997年9月次员工会议上说：“和那些产品刚刚被砍人起走出会议室，他们雀跃不已，因为他们终于可以看清前进方向。”
几周后，乔布斯终于对这种不得要领失焦状况忍无可忍。他在次大型产品战略会议上喊道：“停！这真是疯。”他拿起支马克笔，走到白板前，以四边为框，画条横轴、条纵轴，做成四宫格。他继续说
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