如果有人策划
个非常有前景
新产品，那他必须说服所有相关部门，必须说服所有相关大佬。旦有哪个部门，哪位大佬提出异议，就必须进行重复讨论，时间跨度有可能是半年，甚至年以上，到那时早就失去市场先机。
搞定那
多部门、那多大佬，常常让提出好想法部门，在前期协调时就已经筋疲力尽。渐渐，大家就懒得创新，都是模仿市面上热卖产品，又或者是在原有产品上进行优化，因为这种项目更容易获得通过。
难怪最近两年来，除宋维扬提出“儿童电话手表”之外，神州科技没有任何拿得出手创新型新产品。
估计有许多好想法，在沟通阶段就被毙掉，又或者还在漫漫无期讨论当中！
幸好，当初让沈复兴学习华为时候，宋维扬坚决反对模仿其工号文化。
著。
从这份着眼于基层员工报告中，宋维扬只看出两个危险信号。
第，官僚作风严重。
神州科技强调服从性，上级下达命令，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，而且还必须保质保量完成！
这个出发点是好，但常年累积下来，部门主管权利越来越大，出现种“唯上”风气。各级领导享受到发号施令快感，变得越来越听不进去异见，而员工如果有更好想法，但跟领导意见相背时，也是不敢说出来。
否则神州科技大企业病又要多条——论资排辈。
论资排辈现象在任何单位都有，但2007年以前华为尤为严重，甚至到让任总不得不更换自己工号地步。
每个华为员工入职时候，都有属于自己工号，入职越早工号越小。长期下来，便出现以工号为尊情况，工号小员工走路都特带风。有时候谈工作，谈到僵持阶段，直接用工号来压人。新人遇到老工号前辈，也得伏低做小，否则就会被排斥打压。拥
因为说出不同方案，只可能出现两个结果。第，被领导采纳，但却让领导不高兴。第二，没有被领导采纳，同样让领导不高兴。
“唯上”官僚作风，严重影响神州科技创造力，员工主观能动性很难发挥！
第二，工作展开迟缓。
由于前些年出现不少贪污腐败现象，沈复兴做次大刀阔斧改革，使用分权制衡管理方式。这样确实可以减少腐败，还能让公司决策更稳妥，但难免矫枉过正。再加上矩阵式运作，那管理结构简直如同蜘蛛网。
决定做个项目之前，要向无数个部门汇报。每个部门，又是堆人在讨论。这些部门上边，还会有好几个大佬，每个大佬想法又不可能相同。
请关闭浏览器阅读模式后查看本章节，否则可能部分章节内容会丢失。
